9 febrero, 2022 Juan José Montiel HAZ UN COMENTARIO

A lo largo de los últimos artículos publicados, hemos analizado los cambios vividos por la cadena de suministro. La COVID-19 sirvió para poner de manifiesto las debilidades del modelo actual y las necesidades de sustituirlo por otro más robusto y acorde con la nueva situación mundial.

Multitud de artículos se han escrito analizando y proponiendo soluciones para paliar la crisis actual. Sin embargo, poco se ha escrito desde la perspectiva de las personas que han de gestionar esta auténtica revolución en la cadena de suministro que alcanza a muchos aspectos de esta. Todos tienen en común tres factores: la descarbonización, la digitalización y la automatización que reclaman una profunda revisión y la evolución de los perfiles profesionales de quienes la gestionan. Desde los perfiles directivos más altos, responsables de las líneas estratégicas de las empresas, hasta las personas que mantiene en funcionamiento la actividad diaria en almacenes, carreteras, puertos, aeropuertos y terminales ferroviarias.

A comienzos del pasado mes de enero, DHL publicó su ya clásico informe Trend Report  titulado The Future of Work en el que analiza cómo cambiará el concepto de trabajo, tanto en lo relativo a la naturaleza misma de las tareas a realizar como el entorno en que se desarrollarán y las tecnologías que se utilizarán en diferentes partes de la cadena de suministro.   

El estudio, les recomiendo vivamente su lectura, hace hincapié en las transformaciones que, desde la propia demografía que proyecta una escasez creciente de mano de obra, las tecnologías disruptivas o el efecto acelerador de la pandemia, ya están ocurriendo en nuestras cadenas de suministro, desde el punto de vista de los profesionales que la hacen funcionar a todos los niveles.

El informe destaca que mientras que los Baby Boomers (nacidos antes de 1964) diseñaron las cadenas de suministro actuales, la Generación X (1965-1980) ocupa hoy día más de la mitad de los puestos directivos. Los Millenials (1981-1996) son el componente principal de las plantillas actuales y alcanzarán el 40% en el 2030.  Esta es la primera generación que ha crecido en un entorno fuertemente tecnológico familiarizándose desde pequeños con internet y las tecnologías digitales y será la protagonista de las grandes transformaciones que están a las puertas. Por último, los pertenecientes a la llamada Generación Z (1997- 2012), para muchos la primera generación 100 por 100 nativa digital, o acaba de comenzar sus primeras experiencias laborales o están finalizando sus estudios y serán los que gestionen la cadena de suministro más allá de 2030.

Como veremos más adelante, la ausencia de relevo generacional causada por el invierno demográfico que sufren muchas sociedades “avanzadas” supondrá un auténtico desafío en términos de escasez de recursos. Por tanto, la competencia va a ser feroz entre las organizaciones para atraer el talento, porque las prioridades de estas nuevas generaciones son radicalmente distintas de las anteriores.   

Los cambios que se avecinan son tan disruptivos que el citado informe incluye datos del Banco Mundial en los que el 29 por 100 del trabajo actual ya es desarrollado por máquinas y en el año 2025 lo será el 52 por 100.  Así, Business Insider publicaba hace justo un año que en Alemania ya operaban por aquel entonces 221.500 robots industriales por 21.700 en el Reino Unido. Sin embargo, según la Federación Internacional de Robots (IFR, por sus siglas en inglés) solo en el año 2020 se instalaron 168.000 robots en la República Popular China.

La industria electrónica y el automóvil son los sectores con mayor presencia de robots como puede verse en el gráfico siguiente:

Hay coincidencia en que, en los próximos años, la intralogística, es decir,  el conjunto de operaciones que se desarrollan dentro de las paredes del almacen, se incorporará progresivamente a la lista de sectores con fuerte presencia de la robotización hasta tal punto que, según el mencionado informe de DHL, 9 de cada 10 trabajadores del sector logístico entrevistados ven a la automatización como una amenaza.

Es por esto por lo que el personal de almacén necesita reforzar sus competencias digitales. La intralogística requerirá cada vez más de la interacción entre las personas, los dispositivos facilitadores y los robots que desarrollen las funciones más duras y repetitivas. El uso intensivo de terminales wifi, tecnologías como la RFID que multiplica la productividad de las operaciones, el pick-by-voice, la realidad aumentada, los inventarios realizados por drones o los robots que recepcionan, clasifican y gestionan la mercancía, incluso el picking a la unidad sin intervención humana, requieren profesionales con unas habilidades técnicas muy superiores al promedio actual. En este sentido, la formación profesional dual es una vía muy valiosa para que los futuros profesionales que se están formando en estas materias comiencen a integrarse en las empresas punteras adquiriendo estas competencias digitales. No se trata ya de mover cajas sino de gestionar los robots y los dispositivos que lo harán por nosotros.

Las personas que gestionarán y dirigirán las instalaciones logísticas en los próximos años y que hoy se están formando, necesitarán competencias digitales. Deberán ser capaces de diseñar procesos flexibles con alto grado de automatización adaptados a las diferentes necesidades de los clientes en los que personas y máquinas interactúen de forma armónica. Igualmente, diseñar y ejecutar programas de mantenimiento de equipos y automatismos sofisticados, gestionar en tiempo real  las ingentes cantidades de datos que estos equipos manejan para optimizar su funcionamiento o utilizar sistemas de gestión de almacén cada vez más sofisticados.

También, deberán rediseñar nuestros procesos logísticos para reducir el impacto medioambiental de los mismos, tanto de las infraestructuras como de los procesos y  los sistemas de transporte: reducir el consumo de energía de instalaciones y equipos, reducir la generación de contaminantes y residuos, eliminar el plástico en los embalajes sustituyéndolos por cartón y papel  reciclados, reducir la huella de carbono del transporte, desarrollar e implementar vehículos autónomos, optimizar rutas y sistemas de reparto inteligentes con alternativas al reparto domiciliario…

De igual manera, los gestores de las cadenas de suministro manejarán entornos digitales caracterizados por la integración de  las cadenas de suministro de los participantes, hacia atrás (proveedores) y hacia adelante (clientes), dando visibilidad y seguridad a las transacciones. Así, por ejemplo, tecnologías de apoyo como blockchain, que no acaba de despegar, el internet de las cosas, el intercambio masivo de datos en tiempo real, desde la gestión de las materias primas hasta la venta en la tienda o en la web con trazabilidad completa permitirán una cadena de suministro más transparente, con mayor capacidad de reacción y de adaptabilidad a los cambios de las tecnologías, las tendencias del mercado y a la evolución de los consumidores.

Por supuesto, no nos olvidemos de la gestión y retención del talento. La logística demanda profesionales formados en estas competencias digitales y en muchas zonas, como las grandes áreas logísticas de Madrid, Barcelona, Zaragoza, Bilbao o Valencia, por poner algunos ejemplos. Las empresas tienen grandes dificultades para contratar y retener personas con este perfil tanto más cuanto que la escasez de personal cualificado, como ya hemos mencionado, se agudizará en los próximos años.

La formación es la clave, tanto a nivel de FP dual como de especialización tras los grados universitarios para completar la recibida con conocimientos específicos en las grandes áreas de interés para la logística y la cadena de suministro.

De igual manera, las empresas necesitan que sus managers y directivos continúen formándose a lo largo de toda su carrera profesional y actualicen sus conocimientos para incorporar todas estas nuevas tecnologías y procesos. Innovar para mantener tu ventaja competitiva frente a tu competencia es la única manera de garantizar el éxito, los puestos de trabajo de la empresa y su rentabilidad a medio y largo plazo.

Sin embargo, las necesidades formativas chocan a veces con la realidad del panorama educativo español.  Como antes mencionábamos, la FP dual está haciendo un gran esfuerzo por adaptarse a las necesidades actuales. Sin embargo, la oferta de formación logística en el sector universitario solo se ve como complemento en algunas ingenierías y con una oferta muy limitada de grados en logística y transporte. Los estudiantes recién egresados de nuestras universidades se ven en la necesidad de acudir a escuelas de negocio donde, a través de cursos de posgrado como másteres especializados, obtienen los conocimientos específicos que les permitirán diseñar y gestionar las cadenas de suministro de los próximos años.

De igual manera, directivos y mandos intermedios deben volver a las aulas para reciclarse y actualizar conocimientos a través de programas específicos de formación en el ámbito de la cadena de suministro, las estrategias, los procesos de gestión y las nuevas tecnologías.

España tiene una oportunidad única para poner en marcha proyectos de digitalización y automatización de su cadena de suministro y su logística con los fondos europeos. La industria española, la cadena de suministro y la logística no puede desaprovecharla para sentar las bases de lo que sin duda será una industria y una logística competitiva en los próximos 20 años.  Es tarea de las administraciones asegurar que esto ocurra.

¿Qué opinan ustedes, queridos lectores?

16 diciembre, 2021 Juan José Montiel HAZ UN COMENTARIO

Como hemos comentado en artículos anteriores, la cadena de suministro está de moda. Más allá de la situación coyuntural actual, se discute, cada vez con más profundidad y extensión, sobre la necesidad de reindustrializar las economías occidentales. Demos un poco de perspectiva al tema.

La pandemia que oficialmente empezó en España en marzo de 2020 ha puesto de manifiesto que el modelo de cadena de suministro vigente desde la última mitad del siglo XX está cada vez más cuestionado y debe ser repensado.

La cadena de suministro actual fue diseñada en un mundo en el que dos bloques, este y oeste, se disputaban el dominio mundial bajo la premisa de la llamada “destrucción mutua asegurada” que establecía un statu quo con conflictos muy localizados de baja intensidad a cambio de estabilidad global. Los países industrializados, con altos costes de mano de obra, comienzan a buscar  dónde fabricar sus bienes de consumo al menor coste posible. Algunos países en vías de desarrollo se benefician de esta política de deslocalización y se convierten en las fábricas del llamado primer mundo que, progresivamente, desmantela su tejido industrial.

A finales de 1991 se disuelve la Unión Soviética. La República Popular China (RPCh) toma progresivamente el relevo como antagonista de los Estados Unidos y se convierte, además, en superpotencia económica. Llega a ser en uno de los principales tenedores de deuda pública estadounidense y la fábrica del mundo a la que acuden los países occidentales aprovechando los salarios bajos, la estabilidad que proporciona el régimen comunista y las facilidades concedidas a los clientes occidentales, buscando quien fabrique los bienes de equipo y de consumo que demandan sus mercados. La República Popular China se convierte así en el primer país exportador del mundo con un superávit comercial, en el pasado año 2020, de 535.000 millones de USD, de los cuales 310.000 corresponden al superávit crónico que mantienen en sus relaciones comerciales con EEUU (en 2020 China importó 124.500 millones de USD a EEUU y les exportó 434.700 millones de USD.   

Balanza comercial EEUU – República Popular China. Fuente: Elaboración propia a partir de US Census Bureau

En conclusión, como ya avanzamos, China y otros países como India, Vietnam o Tailandia se convierten en países productores de los bienes de equipo y de consumo que demandan los mercados occidentales.

Esta situación, aparentemente satisfactoria para todos, salta por los aires cuando se declara la pandemia. Las cadenas de suministro globales se paralizan y en los países occidentales nos damos cuenta de que dependemos de China hasta para fabricar mascarillas quirúrgicas o los respiradores que salvaron tantas vidas. 

El virus detiene la producción en las fábricas chinas y las compañías occidentales, ante la caída en la actividad económica que supone el confinamiento, cancelan de forma masiva los pedidos de compra a sus proveedores chinos.

Cuando a partir de marzo – abril de 2021 se relanza la actividad económica, los pedidos a las fábricas orientales se multiplican con un inmenso efecto látigo en el que todos piden más “por si acaso”.  Mientras tanto, el buque portacontenedores Evergiven con una capacidad de carga de 20.124 TEU, encalla en el canal de Suez y lo mantiene bloqueado durante varios días generando un monumental atasco en el que se ven involucrados casi 400 buques de carga.

Foto satelital de Evergiven boqueando el canal de Suez. Fuente: Modified Copernicus Sentinel data [2021], processed by Pierre Markuse – Container Ship

Los mercados sufren una fuerte sacudida por el impacto de este retraso en el suministro de un occidente ansioso por recuperar la normalidad tras meses de confinamiento.

Siguen los problemas y los proveedores chinos no son capaces de recuperar los ritmos de producción y exportación. Los frecuentes brotes en fábricas y los protocolos anticovid en los puertos ralentizan las operaciones de exportación. Por otra parte, China comienza a quedarse sin contenedores ya que estos se encuentran vacíos en los puertos occidentales al no encontrar flujos y mercancías de regreso al país asiático.

Todo este cumulo de circunstancias coyunturales es consecuencia de un problema estructural de mayor calado: las circunstancias geopolíticas y económicas que hicieron posible y eficientes esas largas cadenas de suministro globales han desaparecido, tornándose en un entorno mucho más turbulento e inestable que aconseja un profundo análisis de éstas con un replanteamiento de su complejidad, dimensiones y alcance.

Tras situarnos en el contexto general, veamos de manera muy simplificada y a través de algunas cifras, la situación actual de la industria española y de otros países industrializados.

A comienzo de noviembre pasado, CaixaBank Research publicaba el artículo Radiografía de la industria manufacturera española en el que sus autores, Judit Montoriol-Garriga y Sergio Díaz realizaban un análisis muy interesante del estado de la industria manufacturera española y ponen de manifiesto que nuestra economía ha vivido un proceso de terciarización muy fuerte en los últimos años. Así, mientras que en el año 2000 la industria manufacturera suponía el 17,8 por 100 del empleo y el 16,2 por 100 del Valor Añadido Bruto nacional (VAB) en el año 2014 había descendido hasta el 10,4 por 100 y el 11,3 por 100 respectivamente. A partir de ese año, el peso de la industria manufacturera se ha mantenido prácticamente constante.

Veamos cuál es el peso de este sector en otros países:

Peso de la industria manufacturera en el PIB nacional 2020. Fuente: macrotrends.com con datos del Banco Mundial

Como vemos en este gráfico, Corea del Sur y Japón, dos países cuyas relaciones con la RPCh nunca han sido buenas, son los únicos países industrializados que resisten a la industria manufacturera de ese país. Sin embargo, los países occidentales, salvo Alemania, caen todos por debajo del 15 por 100, con el caso extremo de Australia, cuyo sector manufacturero supone solo el 5,7 por 100 de su PIB.

Incluso la otrora poderosa industria norteamericana se rinde ante el coloso chino manteniendo un gran déficit estructural en su balanza comercial según veíamos en la figura 1.

Ante esta situación, la pregunta clave es, efectivamente, ¿qué hacemos? La solución, como podemos imaginar, no es fácil y, desde luego, se alarga en el tiempo. Cada vez más expertos plantean un análisis en el que los países occidentales definan planes nacionales e incluso a más alto nivel, léase UE, para poner en marcha una estrategia de reindustrialización selectiva de nuestras economías que reduzcan la dependencia exterior de nuestros sectores estratégicos.

Así escrito parece muy razonable. Sin embargo, el gran problema estriba en cómo traducir este enunciado a acciones concretas. El principal problema está en el horizonte de ejecución. Se tomen las medidas que se tomen, empezarán a dar fruto a medio y largo plazo y, como ya saben, los políticos se mueven, por lo general, con objetivos partidistas y  a corto plazo en busca del inmediato rédito electoral.  Por lo menos, intentemos esbozar una propuesta:

Y, por supuesto, dejar de considerar al empresario como un tipo sospechoso para brindarle el merecido reconocimiento social.

Este que les propongo es un mero esbozo de un plan mucho más extenso y detallado que debería convertirse en objetivo prioritario de la acción de gobierno para los próximos años. ¿Qué les parece? Merece la pena,  ¿a que sí?

De corazón, les deseo una muy feliz Navidad y un venturoso año 2022.

7 octubre, 2021 Juan José Montiel HAZ UN COMENTARIO

Hace unos días me preguntaban en el programa `Newsroom tarde´ de Negocios TV, sobre el impacto de la crisis de abastecimiento al mercado minorista en el Reino Unido y la escalada alcista de los precios energéticos.

La premura de tiempo en televisión obliga a limitar el alcance del análisis. Me gustaría extenderme algo más comentando este segundo factor, el precio de la energía.

La escalada de precios energéticos en España obedece a varios factores de muy diferente naturaleza. Unos son internos y otros externos.

En primer lugar, una de las claves está en el mix energético que los españoles hemos asumido. Basta echar un vistazo al desglose que acompaña al recibo de la luz. En concreto, según publica Red Eléctrica Española, las principales fuentes de energía en el periodo enero–agosto de este año son las renovables con el 49,6 por 100, la energía nuclear con el 21,5 por 100 y el gas natural con el 13,8 por 100.

A su vez, según la fuente citada, el 49,6 por 100 de renovables tuvo los siguientes orígenes:

Es decir, el 23,0 por 100 del suministro nacional depende del viento y el 10,8 por 100 del Sol. Es más, el reciente Plan Nacional Integrado de Energía y Clima 2020–2050 aprobado por el Gobierno de la nación en marzo pasado, marca objetivos específicos que ahondan en esta dirección.

Con este mix, el precio mayorista de la luz en España se situaba, a cierre de septiembre, según Europa Press con datos de Red Eléctrica Española, en 156 €/Kwh, mientras que el francés se colocaba en 135 €/KWh. Es decir, un 14 por 100 más barato. Además, Francia es una nación exportadora neta de energía y lo consigue porque su mix es muy diferente del español. Allí, según Statista, la energía nuclear, en 2020, supuso el 67 por 100, las renovables el 21 por 100 (energía hidráulica 12 por 100 y solar 9 por 100) y el gas solo el 6 por 100. Este mix convierte a Francia en uno de los países cuyo sistema energético es más estable y, además, emite menos gases nocivos.

Les recuerdo que España renunció a la energía nuclear como vertebradora de nuestro sistema energético con la moratoria nuclear decretada en 1982 por Felipe Gonzalez tras los asesinatos cometidos por ETA en Lemoniz. Como consecuencia de esta decisión, el envejecido parque nuclear español se reduce a 7 centrales frente a las 58 de Francia. 

Sin embargo, España necesita desesperadamente del gas para dar soporte a los picos de demanda y a las variaciones de las producciones con origen eólico y solar y eso nos hace tremendamente vulnerables ante dos factores.

Por una parte, desde que hace unos pocos años Holanda decidiera cerrar gradualmente su producción de gas en Groningen, gran parte del cual exportaba a sus países vecinos, Europa Occidental queda a expensas del gas ruso y del argelino. Rusia juega sus cartas y negocia con Alemania, su principal cliente, no solo en términos económicos sino geopolíticos. Argelia suministra a España y Portugal a través de dos gasoductos, uno de los cuales cruza Marruecos y queda al albur de las tormentosas relaciones entre ambos. Por cierto, el contrato de suministro del gas argelino finaliza el próximo 31 de Octubre y, a estas alturas, su renovación queda pendiente de un hilo. Además, parte del gas que otros productores suministran tradicionalmente a Europa se desvía a China, que está en pleno proceso de cambio de sus centrales de carbón por otras más eficientes de gas.

La composición de la factura de la luz también es causa añadida de esta alza de precios. El coste de la energía está en torno al 42 por 100 y el 58 por 100 restante del importe de la factura se corresponde con impuestos y costes regulados (es decir, políticos) entre los que destacan la retribución al transporte y distribución con el 23 por 100,  otros cargos como la retribución a las renovables, la cogeneración, residuos y subvenciones a las islas, entre otros, con el 20 por 100 y, por último, los impuestos varios con el 13,5 por 100.

Es decir, las decisiones políticas de nuestros gobernantes suponen el 58 por 100 de la factura. Esto se traduce en que, según Eurostat, a finales de 2020, España era el tercer país que más impuestos pagaba solo por detrás de Dinamarca y Alemania. Es cierto que el gobierno ha adoptado algunas medidas como la rebaja temporal del IVA al 10 por 100 hasta marzo del 2022 y la reducción temporal del impuesto especial eléctrico del 5,1 por 100 al 0,5 por 100 así como la supresión del impuesto a la generación eléctrica del 7 por 100, ambos hasta el próximo 31 de diciembre. En cualquier caso, el carácter coyuntural de estas medidas y su muy limitado impacto a corto y largo plazo en el importe total de la factura las hacen completamente insuficientes.

En el año 2005 la Unión Europea decidió poner en marcha el mercado de derechos de emisión de CO2 según el cual, se penalizan las emisiones del citado gas realizadas por industrias de muy diferentes sectores: centrales térmicas, cogeneración, otras instalaciones de combustión de potencia térmica superior a 20MW (calderas, motores, compresores…), refinerías, coquerías, siderurgia, cemento, cerámica, vidrio y papeleras. Cada país tiene asignado un cierto número de toneladas de CO2 que se va reduciendo progresivamente para alinearse con los objetivos que se ha marcado la UE en relación con los acuerdos de París del año 2015.

Veamos quienes son los principales emisores de CO2 a nivel mundial. Según el informe Statistical Review of World Energy 2021, 70th edition, publicado por BP, China (con el 18,4 por 100 de la población mundial) aporta el 31 por 100 de la producción total de CO2.

La UE recorta progresivamente la cantidad de CO2 asignada a cada país de manera que las empresas contaminantes tienen que acudir a subastas y comprar derechos para seguir emitiendo el exceso de CO2. Este recorte progresivo es más rápido de la velocidad a la que las empresas van reduciendo sus emisiones, por lo que el precio de la tonelada de CO2 crece de forma imparable alcanzando, según SENDECO, 60€/ton CO2 a finales de septiembre.

Lo peor es que el precio de la tonelada de CO2 seguirá creciendo, de manera que algunos expertos lo sitúan en torno a 80€ a finales de 2022.

Estos derechos de emisión son recaudados por cada estado y la UE los redistribuye con posterioridad de manera que el gobierno se embolsará en torno a 2.000 millones de € en 2021. Lógicamente, las empresas que pagan estos impuestos terminan repercutiéndolos a los consumidores.  Recientemente, el gobierno ha anunciado que destinará 900 millones a bajar el recibo de la luz. ¿Y por qué no los 2.000 millones que se va a embolsar a nuestra costa? ¿Formará parte de la vacía y efectista trompetería habitual o se plasmará en medidas concretas y eficaces?

Por otra parte permítanme una reflexión. La Unión Europea, con menos del 10 por 100 de las emisiones mundiales castiga a las empresas y, en definitiva, a su competitividad y a los bolsillos de sus ciudadanos con este impuesto para salvar el planeta. ¿Qué hay de China y EEUU? ¿Cuántas campañas han lanzado los ecologistas europeos reclamando a China y EEUU unos impuestos similares para reducir sus emisiones? Y la inefable Greta Thumberg… ¿qué opina?

Se hacen necesarias medidas estructurales a largo plazo para dotar a España de un mix energético todo lo sostenible que quieran pero que no arruine nuestra economía y vacíe, querido lector, su bolsillo y el mío. Mientras, a corto plazo, el desafío es enorme y, estando en manos de quienes estamos, los próximos meses van a ser muy duros.

Para poner la guinda al pastel, tenemos la segunda derivada de los costes energéticos: la inflación crece en septiembre hasta el 4 por 100, el dato más alto en los últimos 13 años.

Y ya saben, esto se arregla poniendo la lavadora de madrugada y fregando los platos a mano ¿O no?   

21 junio, 2021 Juan José Montiel HAZ UN COMENTARIO

Definitivamente, la logística, en su acepción más amplia, está de moda. Y lo está por varias causas. En primer lugar, durante el último año y medio todos comprobamos cuán dependientes somos de la logística y qué lugar central ocupa esta en la sociedad moderna. Sin una logística eficaz y  eficiente las sociedades modernas colapsan.

Por otra parte,  el comercio electrónico, cada vez más presente en nuestras vidas, se ha convertido en el catalizador de cambios profundos, tanto en nuestros hábitos sociales y de compra como en la reconfiguración de la Cadena de Suministros. Así, mientras en la logística clásica o B2B predominaba la gestión del palé o la caja completa, en la logística del comercio electrónico, la unidad de consumo se ha convertido en la unidad de manipulación. Este hecho, aparentemente intrascendente, ha dado lugar a una auténtica revolución en la gestión de la Cadena de Suministros.

La logística B2C depende cada vez más de la tecnológica, no solo en la intralogística sino en que, cada vez más, la visibilidad y la experiencia de cliente demandan funcionalidades más sofisticadas.

Estamos acostumbrados a discutir sobre la automatización de las operaciones de almacén (intralogística)  y cómo estas opciones se multiplican alcanzando una sofisticación sorprendente.  La estrategia “good-to-person”, en la que el producto a servir se mueve hasta el preparador en vez de que este se desplace por el almacén en busca del producto con el consiguiente ahorro de tiempo y personas, se ha convertido en la clave de la innovación en este campo. En el año 2012, Amazon adquirió una start -up, Kiva Systems, que había sido fundada en Palo Alto, California, en el año 2003. Amazon pagó 775 millones de dólares por una empresa que, cuatro años antes, había sido valorada en “solo” 192 millones. ¿Qué indujo a Amazon a pagar semejante sobreprecio?

Kiva había desarrollado dos robots para mover estanterías de manera automática (hay multitud de vídeos en Youtube). El pequeño, de 70cm x 76cm, era capaz de transportar una carga 453 kg,   mientras que el modelo superior movía hasta 1.360 kg. Estos robots se desplazaban a una velocidad de 1,3m/s y se recargaban automáticamente durante 5 minutos cada hora.  Por aquel entonces, Staples, Walmart y Walgreens, entre otros, habían implantado ya esos robots en varios de sus centros de distribución pero solo Amazon supo entender del todo el gran  cambio disruptivo que esa tecnología suponía en la intralogística y tiró de chequera para comprar Kiva y convertirla en Amazon Robotics. Según la propia Amazon, estos robots permitían reducir el “click-to-ship” de 60-70 minutos, cuando el proceso era gestionado por humanos, a 15 minutos con los robots, reduciendo, además, los costes operativos en un 20 por 100.

Este gran cambio supuso reorientar los desarrollos tecnológicos enfocando las operaciones hacia el  “good-to-person”. Otro buen ejemplo fue el concepto desarrollado por el minorista británico de alimentación Ocado en su centro de Andover, sur del reino Unido, inaugurado en diciembre de 2016. En este centro, el almacenaje se realiza en una zona llamada “the hive”,  la colmena, no accesible para los humanos. Esta colmena es una estructura tridimensional gestionada por cientos de robots en la que los artículos se almacenan en cubetas de plástico almacenadas verticalmente para ser extraídas por los robots que alcanzan un velocidad punta  de 4m/s y posteriormente enviadas a la zona de picking, donde también existen equipos de picking automático que extraen el producto de las cubetas para conformar los pedidos.

Este almacén ardió completamente en Febrero de 2019 tras producirse un cortocircuito en uno de los equipos cargadores de los robots. Está finalizándose su reconstrucción.

Posteriormente, han seguido apareciendo diferentes diseños para facilitar el almacenamiento masivo y muy compacto a la unidad en cubetas con miniloads complementados con robots que realizan las operaciones de picking, packing y shipping sin intervención humana. Uno de los casos más espectaculares que conozco es el almacén de JD.com, uno de los gigantes chinos del comercio electrónico, en Shanghai. En este almacén (tienen vídeos en Youtube)  todo el proceso de recepción, control de entrada, almacenaje, picking, packing y shipping es realizado por robots en una muestra clara de que la automatización de la intralogística es una tendencia imparable.

Sin embargo, esta no es la única tendencia impuesta por el comercio electrónico. La eficiencia exige que todos los componentes de la cadena de suministro estén conectados y aporten visibilidad a los partners. Así, por ejemplo, los operadores logísticos que prestan servicio a empresas de comercio electrónico B2C, no solo deben ser tremendamente eficientes en la gestión de sus operaciones  de almacén sino que han ofrecer a sus clientes herramientas de valor añadido. Por ejemplo, la conexión entre los sistemas de gestión del operador y las tiendas de los clientes debe ser sencilla e inmediata. Estos operadores deben ser capaces de conectarse con las tiendas de sus nuevos clientes desarrolladas en Shopify,  Magento, WooCommerce, WordPress y otros de forma fácil y rápida, pácticamente plug-and-play, evitando retrasos y gastos en desarrollos informáticos. Además, también deben ser capaces de conectarse con proveedores y transportistas para obtener y gestionar información en tiempo real, facilitando, por ejemplo, la situación del envío al cliente en tiempo real.  

Los sistemas de gestión de almacén de un operador logístico deben ser suficientemente flexibles para ofrecer diferentes estrategias de gestión en función de las características de los clientes sin necesidad de realizar desarrollos que encarezcan nuevas incorporaciones.

Pero el propietario de la página web exige más. Quiere conocer en tiempo real cómo el 3PL está gestionando sus pedidos, que incidencias se producen y cuanto tiempo se tarda en resolverlas. Esto es solo posible si el ERP del operador dispone de un front-end al que el cliente accede cómodamente y desde un panel de indicadores o dashboard puede conocer no solo el estatus de sus pedidos, sino los niveles de stock, los artículos con problemas de disponibilidad, etc., de manera que puede tomar decisiones tales como reaprovisionar productos, cambiar prioridades o conocer el estado de las devoluciones de los clientes: qué devoluciones han llegado, cuáles están pendientes o cuáles  han sido ya gestionadas.

En resumen, la tecnología es la clave sobre que los operadores logísticos deben construir su modelo de negocio porque les permitirá:

Cada vez más, los operadores serán empresas muy tecnológicas que, además, ofrecerán servicios logísticos con un alto grado de experiencia, conocimiento y cercanía al cliente.

Definitivamente, este es el camino. ¿Qué opinan queridos lectores?

8 abril, 2021 Juan José Montiel 5 COMENTARIOS

Según la Real Academia Española,  en su primera acepción, el término comercio se define como la “compraventa o intercambio de bienes y servicios”.

El hombre ha comerciado desde los tiempos más remotos, no solo en su entorno más cercano, sino que ha viajado más allá buscando nuevos productos, nuevos mercados, en suma, nuevas oportunidades. Ya en la Grecia clásica, Aristóteles (384–322 a.C.) describió la  razón de ser del comercio como el intercambio de lo que a cada uno le sobraba para conseguir lo que a cada uno faltaba (Schwartz, 2001). Los nuevos descubrimiento geográficos, fueron incorporando regiones y continentes al comercio y este fue ganando relevancia en la economía mundial.

El desarrollo de las economías nacionales, de las tecnologías de información y los medios de transporte ha facilitado el crecimiento del comercio internacional de manera que, cada vez, un mayor número de empresas saltan sus fronteras nacionales para comprar y vender productos o servicios en cualquier parte del mundo.

A mediados del pasado siglo, como puede verse en la figura 1, el comercio internacional movía del orden de 62.000 millones de USD.  Como se aprecia, es a partir de 1975, cuando comienza un crecimiento muy rápido de las transacciones internacionales, alcanzándose un máximo de casi 19,5 billones de USD en 2018.

Por otra parte, es de destacar que, en el año 2018, la República Popular China (RPC) se convirtió en el mayor exportador del mundo sobrepasando a Estados Unidos (World Trade Organization, 2019) y en 2019 esta tendencia se consolidó tal y como podemos ver en la figura 2.

Además del incremento en volumen, es de destacar el cambio de paradigma en cuanto al tipo de producto exportado por China. Así, aunque muchos asocian todavía las exportaciones chinas con artículos de bajo valor añadido, la realidad es que la RPC se convirtió durante el año 2019 en el primer exportador mundial de equipos de telecomunicaciones, ordenadores,  ofimática, teléfonos móviles y semiconductores, siendo los EEUU el primer receptor de las exportaciones chinas (The Observatory of Economic Complexity, 2020).

Estas cifras permiten objetivar el tamaño y la complejidad de las Cadenas de Suministro que se han diseñado para gestionar estos flujos.

Las cadenas de suministro diseñadas durante el despegue chino se basan en una concepción geoestratégica y económica que tienen como referente los últimos años de pasado siglo XX. En el año 1989 cae el muro de Berlín y en 1991 se disuelve la Unión Soviética. Los Estados Unidos quedan como única gran potencia mundial asegurando la estabilidad global con pequeños polos de inestabilidad en Corea del Norte y Venezuela, potencia petrolera que, tras ganar Chávez las elecciones en 1998, caía bajo la órbita cubana.

La estabilidad internacional se rompe con los atentados del 11 de septiembre de 2001, la posterior invasión de Irak en 2003 y el fortalecimiento de los movimientos terroristas islamistas, Estado Islámico y al Qaeda, entre otros,  que enfrentan a chiíes y sunníes en el Medio Oriente, con Irán como principal actor en la región enfrentado a las monarquías petroleras del golfo pérsico y gran antagonista de Israel, la única democracia de la región. A pesar de estos factores de inestabilidad geopolítica, como podemos comprobar en la figura 3, el crecimiento económico mundial se acelera extraordinariamente a partir del año 2002 y pasa de 34.7 billones USD en  2002 a 75,17 billones en 2012. Es decir, el PIB mundial más que se duplica en 10 años para alcanzar 87,7 billones en 2019.

Este enriquecimiento mundial va acompañado de un proceso de relocalización de la producción industrial en países con bajo coste de mano de obra cuyo primer exponente ha sido la RPC como podemos comprobar en la figura 4.  

Esta relocalización de la actividad productiva da lugar a la reconfiguración de las Cadenas de Suministro, alargándolas y haciéndolas más complejas.  Europa importa cada vez más productos y de más valor añadido desde China, Vietnam, India y Tailandia.

La RPC asume en estos últimos años  la posición de potencia mundial, antagonista global de los EEUU, modernizando sus fuerzas armadas y tensionando sus relaciones con Taiwan y Filipinas en el Mar de la China Meridional, invirtiendo ingentes cantidades de dinero en África, intercambiando infraestructuras por recursos naturales, principalmente minerales y petróleo. Incluso en Suramérica se está haciendo presente a través de los gobiernos de izquierdas para contrapesar la tradicional influencia norteamericana en el continente. El siguiente paso ha sido el uso de grandes corporaciones chinas dedicadas a las telecomunicaciones para introducir su tecnología en un campo tan estratégico como las redes europeas 5G para copar este mercado frente a otras tecnologías tanto norteamericanas como europeas. Téngase en cuenta que el 5G permitirá el despliegue masivo del IoT y la siguiente generación de comunicaciones móviles. Es de destacar que, a mediados del pasado año,  la RPC poseía más del 15% de la deuda externa norteamericana,  tan solo detrás de Japón (Amadeo, 2021) .

Hasta hace algo más de un año, las cadenas de suministro funcionaban a toda máquina manteniendo el modelo. Las expectativas económicas eran inmejorables: el petróleo cotizaba a precios razonables (ver figura 5) tras los picos de los años 2011 a 2014 y los enfrentamientos puntuales entre la administración Trump y la china se encauzaban sin pasar a mayores.

Sin embargo,  a comienzos del 2020 se desata la COVID-19 y, por primera vez desde la gripe del año 1918 que causó la muerte a 50 millones de personas en todo el mundo (Centers for Desease Control and Prevention, 2018), la humanidad se enfrenta a una pandemia que, a día 4 de abril de 2021, ha producido 2,9 millones de muertos en todo el planeta (Johns Hopkins Coronavirus Resource Center, 2021).

El gobierno chino decreta el cierre total de la nación, el confinamiento doméstico y el cierre de los centros productivos de manera que quedan interrumpidos los flujos desde la  primera suministradora mundial de manufacturas.

Las cadenas de suministro se detienen y muchos países se ven forzados a reconvertir sus estructuras industriales para fabricar respiradores, mascarillas, batas y monos, pantallas protectoras y otros EPI imprescindibles para el personal sanitario así como geles desinfectantes.  Incluso algún estado recurre a la piratería institucional secuestrando envíos aéreos de materiales sanitarios con destino a terceros países.

El comercio mundial se ve gravemente afectado y solo se mantiene en pie el transporte urgente por vía aérea de material sanitario. Durante semanas y meses, los fabricantes de automóviles sufren escasez de componentes y circuitos electrónicos fabricados en el lejano oriente a causa de los cierres de las fábricas y el parque de contenedores marítimos, sin circuitos de retorno a China queda descompensado de manera que se produce escasez de contenedores vacíos en los puertos de origen y los precios de los fletes crecen exponencialmente.

Cuando parece que poco a poco las cadenas de suministro van retornando a una cierta normalidad,  un mega porta contendores llamado Ever Given con 20.388 contendores a bordo,  procedente de China y con destino Rotterdam, bloquea durante varios días el Canal de Suez, provocando retrasos la congestión del canal y el consecuente atasco posterior en los puertos europeos (CdeComunicación Logística, 2021)  

No mencionamos por conocido en Brexit y su impacto en las cadenas de suministro con eslabones en ambas orillas del Canal de la Mancha.

Todos estos factores nos invitan a repensar nuestras cadenas de suministro basadas en la deslocalización de los centros productivos buscando mano de obra barata. Un entorno económico y geopolítico estable invitaba a minimizar los riesgos inherentes a ese modelo productivo en favor de la rentabilidad a corto plazo. Sin embargo, hemos comprobado en nuestras propias carnes que son muy frágiles y están muy expuestas a influencias externas de diversa naturaleza que pueden ponerlas en peligro e, incluso, interrumpirlas.

No se trata, sin embargo, de proponer políticas autárquicas que carecen de todo sentido económico, social y político sino de definir un modelo que conjugue las ventajas del suministro cercano en cuanto a inmediatez y flexibilidad con las del suministro basado en centros de producción sitos en otros continentes. Se hace necesaria, por tanto, una cierta reindustrialización de los países occidentales que limite la exposición de estos a las decisiones y actos de terceros.

Me temo que, pasado el susto, siga primando el corto plazo. ¿Comparten ustedes mis temores, queridos lectores?

25 febrero, 2021 Juan José Montiel HAZ UN COMENTARIO

Tras las grandes campañas de venta on-line del último trimestre del año, a saber, Single´s day, Black Friday, Cyber Monday, Navidad, Reyes y rebajas, se presenta, en estos días, la dura realidad de las devoluciones.

Las cifras que hace unos días compartía la Federación Nacional del Comercio Minorista de EEUU, citada por Infobae.com en un excelente artículo al respecto,  ponen de manifiesto la magnitud del problema.  Así, mientras las devoluciones en el comercio minorista físico se situaron en torno al 10,6 por 100, las devoluciones en las ventas on-line casi duplicaron esta cifra en 2020. Si el ecommerce minorista alcanzó la cifra de 565.000 millones de dólares, las devoluciones ascendieron a 102.000 millones de dólares. Es decir, el 18 por 100. Este ratio promedio crece en algunas líneas de producto, como el textil, hasta acercarse al 25-30 por 100.

Este volumen de devoluciones está obligando al comercio electrónico a plantearse soluciones imaginativas en dos direcciones.

Por un lado, hemos de reconocer que la cadena de suministro tiende a optimizar el flujo de salida, es decir, todo lo relativo a la preparación y envío del  pedido al comprador. Sin embargo, lo concerniente a la logística inversa, tanto los flujos de información como los flujos físicos y monetarios están mucho más lejos de su optimización. Estos flujos son lentos y poco eficientes, con recursos supeditados, en muchos casos, a las prioridades que marcan las actividades “de salida”.  

Por otro lado, la gestión física de la devolución supone un importe muy alto que incrementa los costes logísticos reduciendo drásticamente el margen operativo. Es por esto por lo que algunos grandes actores se están planteando, incluso, pedir al cliente que no devuelva el producto, que se lo quede aunque le haga el abono correspondiente al importe del producto.

Recuérdese que, salvo contadas excepciones, el derecho de desistimiento garantiza en España que, en los 14 días siguientes a la entrega, el comprador puede devolver el producto y el vendedor ha de reintegrarle el importe pagado por este. Si embargo, aunque la ley establece que el comprador ha de pagar el coste de la devolución salvo causa imputable al vendedor, el “free return”, es decir, que el vendedor también asuma los costes de la devolución se está convirtiendo en práctica común ya que, unida al “free shipping”, envíos sin coste para el cliente, son argumentos de venta muy poderosos por el ahorro que suponen al comprador.   

El problema de la logística inversa se agranda cuando se trata de artículos de pequeño valor. Si el margen ya es de por sí estrecho en estos artículos, afrontar los costes asociados al transporte y gestión de la devolución en almacén convierten la venta en ruinosa.

Está claro que, como diría el castizo, tirar por la vía de en medio, sin más, no es la solución.

En mi opinión, un enfoque integral de la logística inversa debe incluir los dos aspectos del problema que he resaltado anteriormente.

Hemos de mejorar mucho la gestión de las devoluciones en nuestros almacenes y centros de distribución. No solo en la asignación de recursos, sino en los procesos de trabajo y en los sistemas que permitan agilizar la gestión de las devoluciones para que deje de ser “el pariente pobre” de la intralogística.  

La política de barra libre con las devoluciones (no me lo devuelvas, que ya te lo abono yo) es muy peligrosa porque puede incentivar la picaresca. Es imprescindible establecer un procedimiento muy claro para la toma de decisiones que aúne el cálculo de la opción económicamente más ventajosa con el análisis del historial del cliente para identificar al que, coloquialmente, llamo “cliente con mala suerte”. Es decir, aquel con unas estadísticas de reclamaciones por defectuosos, incompletos o pedidos no servidos netamente superiores al promedio, para darle un tratamiento individualizado acorde con sus circunstancias.  

Cambiando de tercio, es imprescindible innovar en la gestión del transporte desde el cliente final hasta nuestros almacenes. Aquí tienen su cuota de responsabilidad los couriers, más enfocados, también, en la entrega del paquete. Facilitar la recogida de los envíos y agilizar los plazos de transporte son dos aspectos clave a mejorar.

Aprovechando esta oportunidad de negocio, están surgiendo empresas que se dedican a gestionar las devoluciones, sobre todo internacionales, en el país destino. Las tratan y consolidan para optimizar los envíos de retorno al país de origen, minimizando costes de transporte y agilizando, además,  el abono al cliente. De hecho, las más evolucionadas, te proponen integrar sus sistemas con los tuyos de manera que, si surge una entrega en el mismo país de destino, puedas utilizar esa devolución pendiente de volver a España para servir al cliente con el correspondiente ahorro de costes.  Complejo pero atractivo.

Para terminar, no hemos de olvidar que, sobre todo en textil, la ausencia de estándares claros y tallajes más precisos es una de las principales causas de devoluciones. Aquí también nos ayuda la tecnología.  Aunque todavía no es una práctica muy extendida, Zara ya tiene su probador virtual para que el potencial comprador pueda valorar cuál es la talla  más adecuada a su constitución.

En conclusión, no hay una solución única para afrontar la logística inversa sino un mix de estrategias en el que el peso de cada una dependerá del sector, el porfolio de productos, los precios y los márgenes de la tienda on-line. La única estrategia que no es válida es el inmovilismo, seguir trabajando como siempre lo hemos hecho.

Sus competidores, querido lector, ya está trabajando para mejorar su logística inversa. No se quede atrás….

Ingeniero Industrial, PDG por el IESE y CSCP por APICS, siempre he desarrollado mi carrera profesional en el ámbito de la Supply Chain, tanto en grandes multinacionales, Amazon, Procter & Gamble o Goodyear, como en empresas españolas como Ediciones SM. Cofundador de Citius Logistics y otras empresas dedicadas a prestar servicios de consultoría y logística en el apasionante sector del comercio electrónico. Tenemos el privilegio de vivir y protagonizar una época de grandes cambios económicos y sociales reinventándonos día a día y haciendo de la logística uno de los grandes valores añadidos del comercio electrónico.